[HR 領導者的變革管理 - 第 7 集] 變革管理感覺太多工作？HR 團隊的務實起步點

對忙碌的 HR 團隊來說，變革管理感覺像額外的工作，尤其在 AI 與 HCM 專案堆疊之際。這裡提供一個從採納風險入手的務實起步方式。

許多 HR 團隊都明白變革管理為何重要：新系統與 AI 工具需要人們真正去使用，而不只是擁有存取權限。

但有一個常見的顧慮：「這聽起來工作量很大。」

對於已經在 HCM 專案之外、還要兼顧日常營運與不斷增加的 AI 工作量的團隊來說，這是合理的反應，而不是錯誤的反應。

好消息是，變革管理不需要一開始就是一個龐大的計劃。

更好的起點很簡單：

識別最大的採納風險，把精力聚焦在最關鍵之處。

Prosci 研究顯示，擁有優秀變革管理的專案，達成變革成功的機率高達 7 倍，這不是因為多了什麼流程，而是因為人們更快、更有效地投入、採納並使用變革，這正是讓組織真正實現價值、並為下一場變革做好準備的關鍵。

從採納風險開始，而不是從手冊開始

Not every change needs the same level of change management effort.

不是每個變革都需要同等份量的變革管理投入。

有用的第一個問題不是「我們發了溝通通訊沒有」，而是採納究竟可能在哪裡失敗？

Prosci 的 ADKAR 模型為 HR 提供了一個簡單的視角：

人們是否知道變革為何需要（Awareness）、是否有參與的意願（Desire）、 是否知道如何改變（Knowledge）、能否以新的方式勝任（Ability），以及 是否有持續的強化（Reinforcement）？

單是這一個視角的轉移，已經比再多一輪電郵揭示得更多。

文化決定一個變革需要多少支援

這對香港組織並非假設。香港生產力促進局 2025 年的職場調查發現，薄弱的數碼文化與對轉型的認知不足，已經拖慢了本地的實施進度。上文描述的採納差距已經出現，而不是未來的風險。[來源：HKPC AI Readiness in Workplace Survey 2025]

組織文化，

即這裡實際上如何運作，有別於地區或國家文化，

是 Prosci 明確指名的風險因素之一，原因如下：

在一個獎勵一致性多於適應力的文化中，人們缺乏的可能不只是改變的知識，而是改變的意願。

這是認知（Awareness）與意願（Desire）層面的障礙，不是培訓缺口，

單靠任何溝通計劃都無法解決。

有些組織採納變革較快，有些則需要更多結構、清晰度與強化，而這種差異往往是文化性的。

Gartner 把處理「文化萎縮」列為 CHRO 2026 年的首要任務之一，其研究發現少於一半的 CHRO 認為目前的文化能推動績效。它指出的解方很具體：從試圖保留文化轉為積極演進文化的組織，看到實際成效：員工產出高質工作的可能性提高 1.6 倍，成功落實新想法的可能性提高 3.5 倍。[來源：Gartner HR Symposium/Xpo，2025 年 10 月]

Prosci 自身的研究從另一角度支持同一結論：使用明確變革方法的實踐者中，59% 報告良好或卓越的成效，沒有方法的只有 26%。文化越是抗拒變革，結構就越重要，而不是越不重要。

所以問題不僅是：

「變革是什麼？」

還包括：

「這個變革落在什麼樣的文化之中？」

這幫助 HR 避開兩個極端：

• 做得太少，假設人們自然會採納變革

• 做得太多，建立一個比專案實際需要更龐大的計劃

投入的正確水平，取決於風險、影響與文化三者共同的判斷。

從一個 HR 專案，到企業變革能力

務實的第一步，也可以是更大工程的起點。企業變革能力很少一次到位，它是隨著團隊把變革管理應用在真實專案、並建立起共同語言而逐步累積的。

Prosci 的企業變革能力框架列出了五個 HR 可以貢獻的範疇，其中三個是 HR 現有工作的自然延伸：

• 領導力（把變革領導融入領導力發展），

• 應用（及早識別哪些高影響專案需要變革支援），以及

• 職能（把變革認知融入入職培訓、主管訓練與 HRBP 發展，正是 L&D 的本行）。

Prosci Enterprise Change Capabilities

另外兩個，標準化與社會化，通常在前三個已經啟動後隨之而來。

HR 不必承擔一切

這一切都不代表 HR 要獨力承擔變革管理的每一部分。變革管理之所以讓人感覺沉重，往往正是因為 HR 以為必須獨自扛起整個「人」的一面。其實不必。

成功的變革需要不同角色協同運作：

• 高層領導積極發起變革，

• 直屬主管支援自己的團隊，

• 專案團隊以採納為前提做設計，

• HRBP 向領導者提供建議並指出人的風險，

• 變革實踐者或變革管理辦公室（CMO）提供結構與工具，

• 員工參與自己的變革旅程。

HR 的工作不是做完以上所有事，而是把對的人連結到對的角色。因為員工對自己主管所傳遞的訊息，遠比對專案團隊的訊息更信任，再多的 HR 努力都無法取代這一點。

最後的思考

變革管理不應令 HR 轉型更沉重。

做得好，它幫助領導者理解自己的角色，幫助主管支援團隊，並幫助員工理解實際上被期望的是什麼。轉型不會在系統上線或 AI 工具啟用那一刻完成，而是在人們有能力、有意願、並獲得支援以新的方式工作時才算完成。最小而有用的一步，不是做完所有事，而是開啟正確的對話。

如果變革管理一直因為確實沒有餘力推行完整計劃而被排到清單後面，這正是為了填補這個缺口而設。把你風險最高的 HR 或 AI 專案帶來，我們的香港團隊會用 30 分鐘協助你找出採納風險真正所在，讓你確切知道該從哪裡開始聚焦。

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一位專業且充滿熱誠的變革管理領導者，正準備與您分享關於組織轉型的洞見。

作者： 譚巧燕 講師 Catherine Tam Thillainathan

「我們引導個人變革，從數據走向影響力。」譚巧燕對數據和科學充滿熱情，她致力於連結從業人員，將願景和洞見轉化為行動。作為 Prosci 的高階講師、ChangeAccomplishment 的首席顧問、睿變圈的共同創辦人，她既是終身學習者，也是一名志願者。她積極促進同儕協作，並始終專注於最重要的事情——為社群帶來真正的成果。

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【HR 必讀系列 | 第 7 篇，共 7 篇】