[HR 領導者的變革管理 - 第 5 集] 當組織重組、架構縮減時的變革管理：重組、留任員工與下一步

6天前

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組織重組並非在公佈新組織架構圖時就宣告完成。HR 領導者需要及早管理「人」的一面，包括受影響的員工、留任員工（Survivors）、經理人以及領導者。

一群商務人士在會議室中認真討論專案策略，專注地進行交流並使用筆記型電腦進行輔助分析。 — 組織重組不僅僅是架構圖的調整，更需要 HR 領導者與各部門主管及早協作，共同規劃變革中「人」的應對方案。

自 2020 年以來，香港的 C-suite（高階管理階層）首次比一般員工更傾向預期員工人數會減少——29% 預計會裁員，且僅有 19% 的組織預計在 2026 年增加員工人數，這是多年來的最低水平。[來源：KPMG 香港就業展望 2026] 對於相當一部分的香港組織來說，重組並非未來某天需要規劃的場景，而是當下已經在進行的工作 [1]。

當一個組織進行重組時，顯而易見的改變是組織架構圖：團隊合併、匯報線調整、部分人員離職。但組織架構圖只是冰山一角。更深層的挑戰是接下來會發生什麼——這是一項重大的「人」的變革，而不僅僅是人力或成本的決策。

Prosci 的研究顯示，擁有優秀變革管理的專案，其變革成功的機率要高出 7 倍。在重組中這至關重要，因為商業案例（Business Case）的成效往往不僅取決於降低成本，還取決於留下來的組織在變革後能否穩定並高效運作。

公佈並非終點線

許多重組工作將「公佈（Announcement）」視為重頭戲。從 HR 流程的角度來看，這完全可以理解——因為有法律合規和審批需要處理。但從變革管理的角度來看，公佈只是漫長轉型過程中的一個瞬間。

如果員工對於自己的角色、主管以及尚不明確的事項所提出的疑問未能得到妥善處理，他們就會自己填補這些空白。謠言隨之而起，信任度下降。留任員工會選擇觀望，而不是向前邁進。

組織重組傳遞了文化信號

組織重組不僅改變了角色和匯報關係，它還傳遞了一個文化信號，展現組織在面臨艱難決策時如何對待員工。

員工會密切觀察：

領導者是否誠實溝通
受影響的員工是否受到尊重
經理人是否得到支持
決策是否與組織宣稱的價值觀一致

如果過程讓人感到不明確、不公平或缺乏支持，其對文化的衝擊可能會比結構性改變本身持續得更久。

這就是為什麼 HR 的角色不僅僅是管理流程。HR 還需要協助維護信任、價值觀，以及未來組織實際運作所需的環境。

Prosci 對組織重組專案的研究提出了三個一再出現的建議：

儘早且誠實地溝通影響
直接引導領導層和中階主管參與
使用具有明確定義未來狀態的結構化計劃

不要遺忘留任員工 (Survivors)

图示描述了公司变动中两个群体的需求：离开的员工需要明确时间线、决策透明、体面过渡以及实用的支持；留下的员工需要稳定的领导力、新工作和角色的明确性、变革的现实性认同以及无惧感受变动带来的影响的空间。 — 組織重組面對的是兩群受眾，而非一群——但大多數溝通計劃只針對第一群人。

關注點自然會落在角色直接受到影響的員工身上，這確實是必要的。

但留下來的人同樣在經歷變革——他們會感到寬慰、內疚（倖存者偏差）、焦慮、工作量增加，或者暗自擔心是否還會有下一輪裁員。這些留任員工的反應會表現為敬業度下降、關鍵人才（即您想留住的人）流失率上升、主管精疲力竭，以及阻礙新架構真正落地的「觀望」行為。

我們的目標並非消除所有不適感（重組很少是輕鬆的），而是為人們提供足夠的清晰度和強化支持，以便在接下來的工作中高效運作。

比想像中更早開始

圖示對比了典型流程與推薦流程中，變革管理（CM）啟動時間點的差異。在典型流程中，變革管理始於「公佈」階段；而在推薦流程中，變革管理早在「規劃」階段便已開始，以確保更有效的實施與組織穩定。 — 大多數重組變革計劃的失敗並非因為不夠努力，而是因為時機。

在許多重組工作中，變革管理直到決策已經敲定後才開始——這往往太遲了。在領導者仍在規劃未來組織架構時，就將變革管理納入規劃階段，這並非為了拖慢流程，而是為了在宣佈架構前降低「人」的風險，而不是在宣佈後才來補救。

經理人承擔了大部分的重擔：

作為領導決策與員工體驗之間的橋樑
他們需要的比腳本更多——需要明確知道自己能說什麼，以及如何應對困難問題的協助
需要針對如何支持留任員工進行具體輔導

領導者也需要保持能見度：當員工在尋找承諾的真實跡象時，積極發起（Active Sponsorship）最為關鍵。

後續需要關注什麼

重組後的時期是組織檢驗新架構是否真正發揮作用的階段——請留意關鍵人才的主動離職率、主管壓力、敬業度下滑，以及關於角色和決策權的重複提問。

這些信號顯示了局勢是在趨於穩定，還是仍存在更深層的風險。這正是 HR 的角色從流程所有者轉變為變革賦能者的地方：將變革思維更早地帶入規劃、裝備經理人，並將重組決策與員工的實際體驗連結起來。

本系列預告

這是我們七部分系列文章中的第五篇。下一篇我們將探討：衡量變革投資報酬率（ROI），包括本篇剛提到的留任員工信號。

如果您的組織已經在討論員工人數或重組決策，但「人的計劃（People Plan）」尚未開始，那麼這個差距就是整個過程中最具風險的窗口。我們的香港團隊可以協助您在制定結構計劃的同時，同步建立人的計劃——在宣佈之前，而非宣佈之後。

譚巧燕 Catherine Tam Thillanathan，Prosci 的高階講師、ChangeAccomplishment 的首席顧問、睿變圈的共同創辦人，坐在椅子上，手持橙色麥克風，展現出自信和親和力。 — 一位專業且充滿熱誠的變革管理領導者，正準備與您分享關於組織轉型的洞見。

作者： 譚巧燕講師

Catherine Tam Thillainathan

「我們引導個人變革，從數據走向影響力。」譚巧燕對數據和科學充滿熱情，她致力於連結從業人員，將願景和洞見轉化為行動。作為 Prosci 的高階講師、ChangeAccomplishment 的首席顧問、睿變圈的共同創辦人，她既是終身學習者，也是一名志願者。她積極促進同儕協作，並始終專注於最重要的事情——為社群帶來真正的成果。

【HR 必讀系列 | 第 5 篇，共 7 篇】