[HR 領導者的變革管理 - 第 2 集] 變革管理中的 HRBP：推動者、顧問，還是變革實踐者？

HR 業務夥伴（HRBP）往往是轉型的核心，但他們在變革中的角色卻未必清晰。了解為什麼 HRBP 的角色清晰度對採納率至關重要。

香港的 HR 就業市場已悄悄給出了答案：HR 業務夥伴與通才目前是行業中最搶手的職位，需求正轉向能夠橫跨整個員工生命週期、端到端運作的人才。[來源：Morgan McKinley 2026 Hong Kong Salary Guide，via HR Online]

這帶出一個尖銳的問題：如果 HRBP 此刻如此核心，當轉型真正來臨時，究竟有沒有人說得清楚他們應該扮演什麼角色？

他們聽得到領導層在擔心什麼。他們知道哪些主管已經超載。他們能察覺員工何時困惑、抗拒或疲累。他們也明白業務重點如何轉化為對人的影響。

這使 HRBP 在變革中極具價值。但角色不清晰本身就是採納的風險。Prosci 研究顯示，擁有優秀變革管理的專案達成變革成功的機率高達 7 倍，但前提是各個角色清晰並真正啟動，而不只是名義上存在。

HRBP 在一次轉型中可能扮演三種截然不同的角色。風險在於沒有人指明是哪一種。

HRBP 不只是持份者

在許多轉型中，HRBP 被視為需要「知會」的持份者。但在實務上，他們可以做得更多：

• 及早識別人的風險，

• 就員工影響向領導層提供建議，

• 支援主管做好準備，

• 把變革訊息連結到業務重點，

• 指出阻力出現的模式，以及

• 持續強化採納的重要性。

這不代表 HRBP 應自動承接整個變革管理計劃。但他們也不應只是被動的接收者。

HRBP 在變革中的三種角色

並非每個 HRBP 都需要成為正式的變革實踐者，但在某個轉型中，知道自己實際上扮演的是三種角色中的哪一種，會很有幫助。

作為變革推動者，HRBP 協助領導者、主管與員工理解變革中「人」的一面，而不必承接整個策略。

作為變革顧問，他們可以挑戰假設、識別採納風險、協助領導者為員工反應做好準備，並就角色影響、員工關係與能力缺口向專案團隊提供直接意見。

作為內嵌變革實踐者，他們親自應用結構化的變革方法。這需要真正的能力、明確的授權，並與專案變革團隊或變革管理辦公室保持一致。

角色清晰至關重要

風險不在於 HRBP 參與變革。

風險在於沒有人說得清楚他們是如何參與的。

成功的變革需要一個角色系統：發起人現身可見、主管裝備到位、專案團隊以採納為前提做設計。

• 如果發起人保持疏離，HR 就被要求解釋商業案例。

• 如果主管沒有裝備好，HR 就被要求直接處理員工的憂慮。

• 如果專案團隊沒有考慮採納，HR 就被要求在上線後收拾阻力。

這在 AI 賦能的 HR 變革中尤其明顯：無論渠道是否正確，員工往往默認把工作保障的憂慮直接帶給他們的 HRBP。

當這些角色模糊地疊在一起，HRBP 很快就會超出負荷。在香港目前的招聘市場中，HRBP 編制早已繃緊，這是實實在在的風險。答案因組織而異：變革的顛覆程度有多大、還有哪些角色已啟動，以及 HRBP 是否有時間和授權做得比「推動」更多。

HRBP 與企業變革能力

HRBP 還可以為更廣的企業變革能力作出貢獻：

• 協助建立變革的共同語言，

• 持續強化對發起人與主管的期望，以及

• 把變革能力連結到領導力與員工發展。

這與 Prosci 的觀點一致：成功的變革需要多個角色協同運作，包括發起人、直屬主管、變革實踐者、專案團隊與受影響的員工。

HRBP 不是變革中唯一的角色，但他們可以成為強而有力的連結者。

系列導言

這是我們七部曲系列中關於 HR 與變革的第二篇。接下來：組織變革中的員工生命週期、積極發起、重組與留任員工、衡量變革 ROI，以及 HR 團隊的實際起步點。

不確定在你的轉型中，HRBP 到底是在推動、顧問，還是在實踐變革管理？甚至三樣都在做，只是沒有正式命名？與我們的香港團隊進行一次簡短的角色清晰度對話，可以在它成為瓶頸之前把情況梳理清楚。

---

一位專業而充滿熱誠的變革管理領袖，準備與你分享組織轉型的洞見。

作者： 譚巧燕 講師 Catherine Tam Thillainathan

「我們引導個人變革，從數據走向影響力。」對數據和科學充滿熱情，譚巧燕致力於連結從業人員，將願景和洞見轉化為行動。作為 Prosci 的高階講師、ChangeAccomplishment 的首席顧問、睿變圈的共同創辦人，她既是終身學習者，也是一名志願者。她積極促進同儕協作，並始終專注於最重要的事情：為社群帶來真正的成果。

---

【HR 必讀系列 | 第 2 篇，共 7 篇】