[HR 領導者的變革管理 - 第 1 集] HR 轉型中的變革管理：為什麼香港企業不能跳過

HR 轉型的成功，取決於員工是否真正採納新的工作方式。了解變革管理為何對 HCM、AI 賦能的 HR 與勞動力轉型至關重要。

香港各地的 HR 部門正快速現代化：全新的 HCM 平台、AI 在招聘、自助服務、績效分析與人力規劃中由試點走向正式應用，以及重新設計的營運模式。很多人以為系統一上線，轉型便告完成。事實並非如此：直到員工真正改用新的工作方式，轉型才算完成。

Prosci 研究顯示，擁有優秀變革管理的專案，達成變革成功的機率高達 7 倍。本地方面，香港生產力促進局 2025 年的調查發現，薄弱的數碼文化與認知不足，已經拖慢了香港職場的轉型步伐。這個採納差距在香港並非假設，而是已經出現的現實。[來源：HKPC AI Readiness in Workplace Survey 2025]

轉型成功與否的關鍵，大部分在上線當天是看不見的。

科技採納不等於行為採納

一套配置完美的全新 HCM 平台，或掛在其上的 AI 工具，仍然可能無法創造價值。如果主管即使在新系統中仍沿用舊模式執行考核，績效模組便意義不大。如果員工仍然就日常申請用電郵向 HR 求助，自助服務門戶便是浪費。如果業務領導仍然繞過流程、直接把事情升級給熟悉的 HR 對口，新的 HR 服務交付模式就不會帶來效率。

實施新的 HR 科技是一個專案；讓人們以不同方式工作，則是一場變革。它的成效以採納率和持續的行為改變來衡量，而不是上線日期。大多數轉型在前者投入大量資源，在後者投入不足，而價值正是在這裡流失。

為什麼 HR 轉型尤其複雜

HR 轉型的獨特之處，在於 HR 往往同時是：

• 被改變的團隊，以及

• 被期望協助其他人度過變革的團隊

舉例來說，一次 HCM 導入可能同時改變員工使用 HR 服務的方式、主管審批申請的方式、HR 團隊管理數據的方式，以及 HRBP 向業務提供建議的方式。這意味著 HR 必須管理自身的過渡，同時協助整個組織完成過渡。

沒有結構化的變革管理，常見風險包括：

• 採納悄悄停滯，

• 主管退回舊流程，

• 員工繞過自助服務工具，

• HRBP 被拉回事務性工作，

• HR 團隊雙重承受阻力，以及

• 上線後效益無法實現。

更好的問題不是「我們在實施什麼」，而是誰需要改變工作方式，這件事才會成功？這把焦點從上線活動轉向真正的採納風險，而對新員工、直屬主管和被調配的員工來說，答案通常各不相同。

HR 不應獨力承擔

因為 HR 最貼近員工影響，它往往默認承擔整個「人」的一面，而發起人和主管卻未充分發揮作用。變革管理不是在 HR 轉型結束時才補上的外掛層：它從一開始就融入轉型，效果最好。結構化的變革管理有助於釐清角色、把精力聚焦在關鍵處，但不應期望 HR 單靠自己取代高層發起或主管參與。

跳過這一步的代價，很少以一次明顯的失敗呈現。它以累積的摩擦呈現：重複的培訓、主管自行摸索出一套流程版本、商業案例在一年裡悄悄未達預期。

系列導言

這是探討 HR 與變革管理交匯處的七部曲系列的第一篇。接下來我們會探討：

• HR 作為變革推動者的角色，包括 HRBP 如何與專案變革團隊或變革管理辦公室合作

• 在組織變革中管理員工生命週期，從入職到晉升、調配與技能重塑

• 為什麼領導層的口頭支持不等於積極發起

• 當組織架構縮減時如何管理變革，包括如何支援重組後留任的員工

• 衡量變革 ROI，運用 HR 領導者已在追蹤的採納與人才指標

• HR 團隊如何由小做起，在沒有時間推行完整變革管理計劃的情況下

香港的 HR 轉型不會放慢。能從中獲益最多的組織，會把變革管理視為轉型本身的核心一環，而不是在採納數字令人失望時才補上的事後工作。

如果你的 HR 轉型涉及 HCM 導入、AI 賦能工具或營運模式重設，真正的風險問題不是「能否準時上線」，而是「六個月後有沒有人以不同的方式工作」。歡迎與我們的香港團隊預約一次簡短對話，找出你的採納風險真正所在。

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一位專業且充滿熱誠的變革管理領導者，正準備與您分享關於組織轉型的洞見。

作者： 譚巧燕 講師 Catherine Tam Thillainathan

「我們引導個人變革，從數據走向影響力。」譚巧燕對數據和科學充滿熱情，她致力於連結從業人員，將願景和洞見轉化為行動。作為 Prosci 的高階講師、ChangeAccomplishment 的首席顧問、睿變圈的共同創辦人，她既是終身學習者，也是一名志願者。她積極促進同儕協作，並始終專注於最重要的事情——為社群帶來真正的成果。

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【HR 必讀系列 | 第 1 篇，共 7 篇】