UCSD如何用變革管理把全校轉型變成文化DNA
- 7月25日
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一所大學最難改變的，往往不是系統、流程或組織架構，而是人們習慣已久的工作方式。
University of California, San Diego，簡稱 UCSD，面對的正是這個難題。這不是一間小型機構的局部改善，而是一所大型研究型大學的全校轉型。校內有超過 12,000 名教職員，分布在學術、行政、研究與醫療等不同體系。每個單位都有自己的節奏、語言、優先順序與工作文化。
當新任校長推動全校策略轉型時，問題很快浮現。UCSD 並不缺人才，也不缺企圖心。真正卡住轉型的，是缺乏一套共同的變革方法。
每個團隊都在努力，但每個團隊都用自己的方式努力。結果不是速度變快，而是混亂變多。
UCSD 的挑戰不是變革太少，而是變革太多
許多組織談轉型時，第一個問題是如何啟動變革。UCSD 的問題剛好相反。校園裡早已有大量變革正在發生。
新系統上線、新流程導入、新協作模式推動、跨單位計畫展開。這些變革單獨來看都有其必要性，但同時落在同一群人身上，就會變成沉重負擔。
當時 UCSD 面臨的典型問題包括：
溝通訊息不一致，不同單位對同一項轉型有不同理解
阻力分散出現在各處，卻難以被系統性看見
領導層很難掌握全校轉型的真實進度
前線員工同時面對多項改變，逐漸感到疲憊
專案團隊專注於交付成果，卻低估了使用者採用的難度
這些狀況在大型組織並不少見。問題的根源通常不是某個系統選錯，也不是某個團隊不配合，而是大家沒有共同的變革語言。
當一個單位說「準備好了」，另一個單位可能只代表技術測試完成。有人說「大家都知道了」，其實只是發過通知。有人說「阻力不大」，可能只是員工還沒有公開表達。
沒有共同方法，轉型就很難被管理。它會變成一群專案的集合，而不是一場有方向的組織改變。
校方選擇先建立能力，再推動更多改變
UCSD 找到 Prosci 時，目標並不是請外部顧問完成某一個單點專案。校方真正想建立的，是一種可以留在組織內部的能力。
這是 UCSD 案例最值得注意的地方。
許多組織在轉型卡關時，會要求專案更快交付、系統更快上線、主管更用力推動。但 UCSD 採取了另一條路。它先問一個更根本的問題：
如果整所大學都需要改變，我們是否已經教會大家如何面對改變？
Prosci 的建議聚焦在能力建設。也就是說，在推動更多變革之前，先讓校園裡的人理解變革如何發生、阻力如何形成、採用如何被支持、成果如何被維持。
這讓變革管理從「某些專案才需要的工具」，變成「所有管理者與專案團隊都能使用的方法」。
領導層先學會用同一套語言
大型轉型若只訓練基層，不訓練領導層，效果通常有限。因為員工觀察的不只是變革內容，也包括主管是否真心投入、是否持續談論、是否願意處理阻力。
UCSD 的第一步，是讓 50 位高層領導參與 Prosci 的變革管理課程。這一點很關鍵。
當領導層開始使用同一套語言，整個組織的對話品質會改變。過去可能只問：
系統什麼時候上線？
預算有沒有超支？
時程是否延誤？
培訓完成率是多少？
學習變革管理後，領導者開始問更接近採用成敗的問題：
受影響的人是否知道為什麼要改？
他們是否願意參與這項改變？
他們是否知道如何在新方式下工作？
他們是否有能力真的做到？
新行為是否會被持續強化？
這些問題正對應 Prosci ADKAR 模型中的五個要素：Awareness、Desire、Knowledge、Ability、Reinforcement。
ADKAR 的價值，不只是提供一組名詞，而是讓不同層級的人能談同一件事。當一個專案進度落後時，團隊不必只說「大家抗拒」。他們可以更精準地判斷，是缺乏 Awareness，還是 Desire 不足，或者 Knowledge 與 Ability 還沒有建立。
這種精準度，讓變革不再只是感覺問題，而是可以被診斷、討論與改善的管理議題。
大規模培訓讓 ADKAR 進入日常工作
領導層對齊後，UCSD 接著把變革管理推向更大範圍。
校方舉辦大型論壇式培訓，單場超過 500 人參與。參與者不只包含主管，也包括行政人員與前線員工。這表示 UCSD 並沒有把變革管理視為少數高階主管的專業，而是把它當成全校共同能力。
培訓內容協助校內人員理解幾件事：
如何建立對改變原因的認知
如何提升個人參與改變的意願
如何提供足夠知識，讓人知道新方式該怎麼做
如何建立實際能力，而非只完成訓練
如何透過後續支持，讓新行為留下來
這些看似基本，卻正是許多轉型失敗的地方。
很多組織以為發出公告就等於建立 Awareness。以為辦過訓練就等於有 Knowledge。以為流程寫好了，員工就自然有 Ability。以為系統上線，就代表改變完成。
UCSD 的做法則提醒大家，採用不是自動發生的。它需要被設計、被支持，也需要被追蹤。
學習沒有停在課程結束那一天
真正讓 UCSD 案例具有參考價值的，不只是它訓練了多少人，而是它沒有把訓練當作終點。
許多組織會把變革管理課程辦得很盛大，結束後卻回到原本做法。UCSD 採取的是持續建設能力的方式。校內建立了線上學習社群，安排定期研討會，也提供教練支援。
這讓變革管理不再是一次性活動，而是持續運作的能力循環。
當專案團隊遇到阻力時，他們可以回到 ADKAR 檢視問題。當主管需要支持團隊時，可以使用共同架構進行對話。當新變革啟動時，團隊也更自然地把人員採用納入計畫，而不是等到最後才補救。
這種持續性很重要。文化不會因為一場課程改變。文化會在反覆使用同一套方法、反覆提出同一類問題、反覆強化同一種行為後，逐漸形成。
UCSD 的變革管理能成為 DNA，靠的不是一次漂亮的導入，而是長期重複的管理習慣。
成果開始出現在能力、專案與文化三個層面
根據 Prosci 公開案例，UCSD 的成果不是只停留在「大家覺得課程不錯」。它逐漸反映在能力提升、專案成功與文化轉型上。
員工看見培訓的實用性
案例中提到，90% 的參與者認為培訓內容可以立即應用。這個數字很有意義，因為變革管理若只停留在概念層次，很難進入日常工作。
對一所大型大學而言，教職員每天都要面對流程、政策、系統與跨單位協作。若他們能把課程內容直接用在工作情境中，代表這套方法的語言足夠清楚，也足夠貼近現場。
UCSD 也因這項人才發展工作獲得 ATD 相關獎項肯定。這顯示它並不是單純完成培訓，而是在組織能力建設上形成可被辨識的成果。
IT 統合專案更懂得處理阻力
在 IT 統合專案中，團隊使用 ADKAR 診斷阻力。這讓他們能更明確地看見問題出在哪裡。
如果員工不了解改變原因，就要補強 Awareness。如果員工知道原因卻不想配合，就要處理 Desire。如果員工願意改卻不知道怎麼做，就要補 Knowledge。如果知道怎麼做卻做不到，就要支援 Ability。
案例中提到，Awareness 與 Desire 有明顯提升。更值得注意的是，員工開始主動提出與採用相關的問題。
這是一個文化轉變的信號。當人們不再只是被動接收改變，而是開始詢問如何採用、如何使用、如何做好新方式，代表他們已經從旁觀者轉為參與者。
專案團隊開始主動納入變革計畫
UCSD 的另一項重要成果，是變革管理逐漸變成專案工作的一部分。
過去，專案團隊可能先規劃技術、流程、時程與資源，等到快上線時才想到溝通與培訓。這種做法常讓採用變成最後一刻的壓力。
在 UCSD，專案團隊開始更早思考人的面向。領導者會主動要求變革指標。團隊會把變革計畫納入專案。校園裡也逐漸形成一個共同問題：
我們怎樣讓人真正採用？
這個問題看似簡單，卻是轉型成熟度的重要分水嶺。
UCSD變革管理的影響擴散到更大的高等教育社群
UCSD 的故事沒有停在校內。它也成為全國高等教育變革管理社群 NCCI 的創始成員之一，並帶動其他 UC 校區關注與採用 Prosci 方法論。
這說明高等教育機構正在面對一個共同挑戰。大學不再只是教學與研究單位，也是一個高度複雜的服務、行政、醫療、科技與社群系統。當外部環境、學生需求、研究模式與資源壓力持續變化，大學需要的不只是更多專案，而是更成熟的改變能力。
UCSD 的經驗提供了一個範例。大型學術機構可以保有多元文化，也可以建立共同方法。不同單位不必變得一模一樣，但需要在關鍵轉型上使用共同語言。
這正是全校轉型能否從混亂走向一致的差別。
其他大型組織可以從 UCSD 學到什麼
UCSD 的案例雖然發生在高等教育，但它的啟示適用於許多大型組織。尤其是同時進行多項轉型、跨部門協作複雜、員工群體多元的機構。
先建立共同語言，再要求一致行動
如果每個單位都用自己的方式描述變革，領導層很難判斷真正進度。共同語言能讓問題更早被看見，也能讓支援更精準。
ADKAR 在 UCSD 的作用，正是把抽象的「抗拒」拆成可處理的狀態。這讓團隊不必互相指責，而能共同解決問題。
領導者必須先改變提問方式
轉型不是領導者宣布後，其他人照做就會成功。領導者問什麼，組織就會重視什麼。
當領導者只問時程與預算，團隊自然把焦點放在交付。當領導者也問採用、意願、能力與強化，團隊才會把人的轉變納入核心工作。
培訓只是開始，持續支持才會形成文化
一次訓練可以建立概念，但文化來自反覆使用。UCSD 透過學習社群、研討會與教練支援，讓方法持續被練習。
這也是為什麼變革管理能從工具變成 DNA。它不再依賴單一專案或少數專家，而是逐漸進入管理者與團隊的日常判斷。
衡量的不只是上線，而是採用
系統上線、流程發布、政策公告，都不等於變革成功。真正的成果在於人們是否理解、願意、會做、做得到，並持續用新的方式工作。
UCSD 的故事提醒所有大型組織，轉型的完成點不在發表日，而在新行為穩定留下來的那一天。
UCSD 的真正改變是把人放回轉型核心
UCSD 的成功並不只是因為採用了某套方法，也不只是因為辦了大型培訓。更深層的原因，是它做出了一個清楚選擇。
它把變革管理從專案附屬工作，提升為組織能力。它讓領導者、主管、專案團隊與前線員工使用共同語言。它也承認大型轉型的核心不是技術交付，而是人的採用。
這就是 UCSD 值得被記住的地方。
一所充滿複雜性的研究型大學，沒有靠更多命令解決混亂，而是靠共同方法建立一致。它從分散走向協作，從疲於應付走向主動管理，也從一次次專案中累積出新的文化習慣。
當變革管理成為文化 DNA，轉型就不再只是某個年度計畫。它變成組織面對未來的基本能力。
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