【成功案例】大型醫療系統善用變革管理，成功推動整合與領導力專案

這家位於芝加哥的醫療系統計劃整合兩個新成立的組織——這是一項複雜的專案，同時還需要大規模導入企業資源規劃 (ERP) 系統。領導層希望建立一套可複製的方法，以應對這些重大專案中的「人的因素」，因此他們向 Prosci 尋求協助。

挑戰

一家總部位於伊利諾州芝加哥的醫療系統，宣布將整合兩個新組織。這項複雜的變革，將其服務版圖擴展至多家醫院和近100個據點——對該機構而言，這是一項重大的任務。

解決方案

• 首先參加 Prosci 企業變革管理 (ECM) 訓練營，以制定策略，將一致且結構化的變革管理方法深植於組織中。

• 認證一批變革管理實踐者，使其精通 Prosci 方法論。

• 讓倡導者 (Sponsors) 參與並接受培訓，使其在變革專案中扮演好關鍵角色。

• 建立結構化框架，用以規劃和執行變革管理工作，並設定專案期望。

整合兩大複雜組織

整合兩個組織實體，是該醫療系統更宏大的收購與增長策略的一部分。此外，每一次新的整合都需要部署一套企業資源規劃 (ERP) 系統。過往的整合經驗顯示，現有醫院的人力資源、資訊科技、財務和供應鏈等部門的員工，在採用新 ERP 系統的同時還要維持高效率的病患護理，面臨著巨大的挑戰。不僅如此，這兩個新組織都必須在短短兩年內完成整合。領導層意識到，必須創建一套可複製的方法來應對整合過程中的「人的因素」。

該醫療系統近期已將「變革領導力」定義為一項核心的領導能力。他們正透過識別具體行為和衡量指標來進一步完善這項領導力計劃，以評估個人和組織的進展。人力資源部門與整合辦公室的領導者共同決定，投資於一套一致的變革管理方法論，以滿足這些需求。

應用變革管理

在該醫療系統中，許多人早已熟悉 Prosci 的變革管理方法論，並欣賞其簡潔與靈活性。Prosci 方法論是基於持續更新的研究，這一事實更為此次變革管理計劃增添了可信度。

重新定位與設定期望

在規劃階段，變革管理負責人特意為他的團隊及工作重新命名，以突顯「變革管理」的重要性。該團隊最初專注於「執行」與「溝通」，但作為變革管理計劃的一部分，團隊名稱被正式改為「變革管理團隊」。這讓負責人能夠以變革管理的最佳實踐為藍圖來重組團隊，同時也確保了所有持份者——包括專案的倡導者——都能認真對待變革管理，並認可其在專案中的關鍵角色。

團隊命名並組建完成後，便開始勾勒專案成功所必需的計劃藍圖：倡導者藍圖、溝通計劃、輔導計劃、抗拒管理計劃和培訓計劃。這也是設定期望的一部分；現在，所有參與整合的人員都明白，變革管理遠不止是溝通或培訓，而是包含了這全部五個計劃的完整體系。

整合規劃階段的重點包括：聚焦於倡導者的角色，從變革管理的角度來衡量專案的規模和範疇，然後創建 Prosci 為確保專案成功所建議的五大變革管理計劃。

爭取倡導者的參與及培訓

來自人力資源部門關鍵成員的承諾——他們負責管理醫療系統整合中「人的因素」——給予了變革管理成功所需的優先級。基於 Prosci 的研究顯示，「有效的變革倡導是變革專案最關鍵的成功因素」，因此，變革管理團隊採取的首要行動便是建立一個「倡導者聯盟」，並推行一系列雙週一次的倡導者會議。這些會議包含關於變革倡導者角色的非正式培訓，確保每位倡導者都理解自己的職責，以及如何有效地履行職責。

建立這種共識對專案至關重要，因為它能讓倡導者持續投入並致力於變革管理工作。同時，這也為倡導者提供了一個獲取最新資訊、澄清疑慮以及掃除專案推行中任何障礙的平台。

輔導倡導者

除了倡導者簡報會，變革管理團隊還與倡導者進行一對一的輔導，幫助他們在整合過程中保持活躍和高能見度，並清晰地向員工傳達相關資訊。

輔導終端使用者

團隊還啟動了一套健全的 ERP 輔導計劃，將醫療系統中人力資源、財務和供應鏈的負責人，與兩個新組織中擔任相同職能的員工配對。該計劃的入職安排讓這些人員能夠親自見面，與彼此及部門負責人建立關係；其培訓計劃則確保員工有足夠的時間、結構化的指導和充分的資訊來學習新系統，從而在系統正式上線時取得成功。

運用 ADKAR 評估來找出差距

為了衡量進展，變革管理團隊在整個整合生命週期中進行了數次不同的評估。兩次 ADKAR® 準備度調查幫助團隊看清導入過程中的落差所在，使他們能夠透過修正變革管理計劃來彌補這些差距。在 ERP 系統於人力資源部上線後、即將在資訊科技和財務部上線前，第三次調查提供了寶貴的洞見。

成果

在整合初期所做的變革管理工作立即收到了成效，展現出高度的參與感以及參與整合的高度認知與意願。兩個新組織的 ERP 整合專案均被證明是成功的，此外，它們還為未來的整合專案，在處理「人的因素」方面建立了一套標準方法。與此同時，整個醫療系統的變革管理成熟度也得到了提升。

專案成功

儘管整合帶來了干擾，但員工本已很高的參與度在整個專案期間都得以維持。事實上，即使在專案管理和技術層面出現了一些小問題，員工個人參與變革的動機在整個整合期間始終保持在90%以上。

總體而言，這次的 ERP 整合比過往的整合更加順暢，不僅促進了更高的員工參與度，也帶來了更高的系統採用率。這使得員工能將他們的時間和精力專注於照顧病患，而無需為技術問題擔憂。

提升變革能力

整個醫療系統的變革管理能力得到了顯著提升，這在很大程度上歸功於變革管理在此次 ERP 整合專案中的成功曝光。目前已擁有認證變革管理實踐者，或正在使用 Prosci 方法論及工具的部門包括：病患體驗部、整合辦公室、人力資源部、護理部、供應鏈、電子病歷部以及流程改進部。此外，整合辦公室現在擁有了一套可複製且經過驗證的流程，用以應對 ERP 整合中的「人的因素」，而整個組織也圍繞著「變革領導力」展現出可證明的行為模式。

隨著變革管理在 ERP 導入專案中取得成功，它正在一座耗資數百萬美元的新醫院啟用專案中扮演著更重要的角色。在這個專案中，變革管理工作包括對經理和員工進行正式的變革管理培訓。展望未來，該醫療系統還將透過培訓數名員工成為 Prosci 方法論的認證講師，來擴大其變革管理團隊。