[Prosci 專家洞見] 香港的人工智能：採用率上升，壓力也上升。
已更新：8月14日
為何重新設計工作流程——而非增加更多培訓——才是真正能釋放壓力的變革管理課題。
微軟最近的兩項發布，75%的 香港 人工智能 用戶擔心，如果不盡快適應，就會被時代淘汰。然而，57%的人卻表示，維持現有的工作目標比重新設計工作方式更有安全感。
同一批人，兩種心態同時存在。這不是猶豫不決——而是壓力無處釋放。
香港不乏人才：18%的香港AI用戶已經是「前沿專業人士」(Frontier Professionals)，高於全球平均的16%。但更多Frontier 就能紓緩壓力嗎？
真正的缺口，是欠缺一套共同的方法，把個人的AI使用轉化為組織的整體價值——而未有共同方法之前，壓力只可能會有增無減。單靠培訓解決不了這個問題。這篇文章會解釋原因，以及真正的出路。
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真正的挑戰：壓力，有出路嗎?
這種共同價值不會自然出現——原因如下。
在這些headline數字背後，Work Trend Index揭示了一些更微妙、也更值得管理層深思的現象。
兩條路，各有各的代價:
在現有目標框架內採用AI——即使沒有可衡量的成效，在「怕落後於人」的心理下，依然感覺較安全。
重新設計工作方式——感覺不確定、有風險、缺乏回報,也缺乏支援。
微軟形容，目前的組織準備度正在「限制成效，同時增加員工的壓力」。
Prosci的研究發現，在AI實施的各項挑戰中，56%至64%的困難源自「人」的因素，而非AI本身。這並非單純的生產力問題，也不只是工具問題。
在實務上，我們觀察到這會演變成一個不斷自我強化的循環：
*個人各自採用AI、缺乏共同目標 → AI應用方式在各部門之間變得零散 → 部門之間的資訊與決策流程變得不清晰 → 個人在這種不清晰的狀態下，承受更大的交付壓力 → 於是加開更多培訓，試圖治標而非治本 → 但培訓無法解決零散化的根本問題，於是壓力再次累積。*
這是我們在實務中反覆觀察到的模式，並非Work Trend Index本身量度出來的數據序列——但這與數據所呈現的方向是一致的：——
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更深層的轉變：從職能內的 AI 應用到跨職能的價值創造
這正是數十年流程變革經驗變得至關重要的地方。
AI往往是在個別部門內各自採用：一個團隊用來做客戶洞察，另一個用來做報告，再另一個用來做知識管理。但價值很少能停留在單一部門之內。某個部門產生的洞察，往往會影響另一個部門的決策。缺乏共同標準、缺乏結構化的驗證機制、缺乏跨部門協作，AI帶來的不是清晰，反而是零散。
但重新設計之所以困難，正正是因為每個人步伐不一：有些人已經準備好重塑工作方式，有些人仍在猶豫這樣做是否安全。如果不及時統一，或者硬性規定所有人用同一套方法，結果就是較猶豫的大多數人選擇退出，而走在前沿的少數人則孤軍前行。這種落差如果不處理，不會停留在原地——它會演變成職業倦怠、投入感下降，或者無聲的抗拒。
這不是培訓不足的問題。培訓的前提，是員工已經具備信心和時間去學習新技能。這裡真正缺乏的，是次序的安排：先帶動哪些人、每個群組需要甚麼支援、如何避免走得快的人把其他人遠遠拋離。這是變革管理的工作，而不是培訓部門(L&D)的工作。
AI驅動轉型的真正工作，並不是盡量提高個人的AI使用率，而是重新設計工作、決策、數據、驗證、問責和協作，如何在各部門之間流動——同時以員工能夠承受的步伐，帶領他們走過這個重新設計的過程。
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香港人工智能數據告訴我們的前路
微軟的研究指出了真正能帶來改變的因素。組織因素——如文化、經理支援和人才實踐——所驅動的 AI 影響力，是單純個人因素的兩倍。當我們觀察「前沿專才」與其他人的區別時，其模式清晰可見：
經理行為 | 前沿專才 | 一般 AI 使用者 |
經理為 AI 工作設定清晰的品質標準 | 79% | 59% |
經理創造實驗空間 | 80% | 61% |
經理鼓勵進行具雄心的工作模式重新設計 | 81% | 63% |
AI 成功落地需要領導層同時管理兩個目標：
引導和承接走在前沿的AI用戶，將他們的能力轉化為跨部門的價值創造——避免前沿專業人士只是各自孤立地做實驗，而是真正協助改善流程、決策及最終成效。
推動能力較淺或尚未使用AI的員工，走過他們自己的採用歷程——建立意識(Awareness)、意願(Desire)、知識(Knowledge)、能力(Ability)及強化(Reinforcement)，讓他們能夠有信心地參與，並保持自身的價值與相關性。
若兩者缺一，AI採用很容易令組織出現分裂:走得快的一群在孤島中加速前進，而其他人則感覺被拋離，零散化、抗拒和壓力隨之加劇。
這與Prosci對「管理者作為變革關鍵角色」的看法不謀而合。用Prosci的框架來說，管理者不只是AI政策的執行者，更是推動個人ADKAR進展的第一線角色：
管理者提供清晰的AI方向，有助於建立認知 (Awareness)
心理安全感和實驗空間，有助於建立意願 (Desire)
針對崗位的具體指導，有助於建立知識 (Knowledge)
實踐和輔導，有助於建立能力 (Ability)
認可和獎勵機制，有助於鞏固 (Reinforcement)
回到文章最初的問題：多做溝通和培訓，能否拉近這個缺口？如果培訓本身實際涵蓋的範圍——只有知識和能力這兩項，便只教會員工「如何」使用工具，卻完全沒有處理：為何要改變的意識、真正想改變工作方式的意願，以及讓新行為得以持續的強化機制。這正是大部分「AI採用」預算所忽略的缺口——也正正解釋了為何即使培訓完成了，採用率依然可能停滯不前。要同時兼顧這五項，需要的是變革管理，而不是一堂培訓課。
這並不只是技術層面的投資。新的AI工具的確能夠推動這種重新設計——但前提是必須配合相應的領導行為，讓重新設計變得安全可行、減輕壓力,並在整個組織建立準備度。
對管理層意味著甚麼：「前線部署工程」正演變為「應用變革管理」
微軟的Frontier Company公佈，從另一個角度印證了這一點。微軟正投資25億美元，建立一個結合AI工程、變革管理與持續改善的模式。這個信號十分清晰：AI的價值，不是部署完成就能實現的成果，而是一個變革的成果。
對香港的機構而言，現在需要的是另一種管理層對話——不是旨在「如何令更多人使用AI」，而是：
我們如何重新設計工作，讓AI真正減輕個人壓力，而不是增加壓力？
我們如何在設計歷程之中建立準備度，而不是把它當成一個獨立的培訓項目？
我們如何確保AI產生的洞察，是有結構、經過驗證、並且在各部門之間都有價值的？
我們如何以「對服務對象真正重要的事」來衡量價值？
正如我們的全球首席長官 Mark Dorsett 所言：
「前線部署工程，正在演變成比工程本身更廣闊的角色——變成應用型變革管理。最出色的部署團隊，依然需要深厚的技術能力。但他們同時需要建立信任、凝聚持份者共識、正視抗拒情緒、轉譯價值，並協助組織在第一次成功示範之後，持續維持新的工作方式。這不是一項軟技能，而是新時代部署團隊必須具備的核心技能。」
隨筆..
回到我們文章最初提出的張力：75%的員工害怕落後於人。57%的人認為，不改變流程反而更安全。這兩個數字，其實是同一件事的兩種表徵——員工未必不願意改變，但需要支援。
一個新的營運模式，並不是靠加快步伐去化解這種張力，而是為員工提供一套有結構、共同參與的方式，一起重新設計工作——而不是讓每個人在壓力之下，獨自決定要不要冒這個險。
這其實並不是一個全新的課題。多年來，機構一直在應對跨部門的流程變革。真正不同的是，AI帶來新期望的速度和規模——以及員工在這些期望之間，幾乎沒有喘息的空間。
對香港的機構而言，下一個真正的優勢，不會來自能否使用AI——大部分機構其實已經做到了。真正的優勢，在於能否建立變革能力，把個人層面的AI使用，轉化為共享、可持續的價值——在壓力找到自己的出路之前，搶先一步。
下次管理層會議，值得問的一條問題:
我們已經培訓了員工使用AI。但我們有沒有清晰定義「成功」是甚麼、有沒有衡量它、有沒有建立能夠持續下去的行為——還是我們只是假設，用了就會好了？
參考資料來源：
作者： 譚巧燕 Catherine Tam Thillainathan
「我們引導個人變革，從數據走向影響力。」譚巧燕對數據和科學充滿熱情，她致力於連結從業人員，將願景和洞見轉化為行動。作為 Prosci 的高階講師、ChangeAccomplishment 的首席顧問、睿變圈的共同創辦人，她既是終身學習者，也是一名志願者。她積極促進同儕協作，並始終專注於最重要的事情——為社群帶來真正的成果。
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