[Prosci 專家洞見] 香港的人工智能：提升營運模式能否釋放壓力？
- 17小时前
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微軟最近的兩項發布，揭示了一個對香港企業非常重要的啟示。然而，數據背後更值得關注的，或許是香港人工智能採用率統計數據底下，正在不斷累積的壓力。
18% 的香港人工智能 AI 使用者已具備高階能力
微軟的《2026 年工作趨勢指數》#1報告指出，18% 的香港人工智能使用者已是「前沿專才」(Frontier Professionals)——這是最高階的 AI 使用者類別，比例高於全球平均的 16%。近半數的人工智能互動，已經是用於支援認知型工作：分析、解決問題、評估和創意思維。香港人的AI 應用能力確實存在。
但目標並不必是將每位員工都變成「前沿專才」，而是確保人工智能能透過跨職能的工作與協作方式，為企業所服務的對象——無論是顧客、員工、老師、學生、家長、醫護同工、病人等等——創造價值。
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真正的挑戰：是否有方法可以釋放壓力？
在亮眼的頭條數字之下，《工作趨勢指數》揭示了一些更細緻，但對領導層而言更值得關注的現象。
從個人層面來看，75% 的香港 AI 使用者擔心若不迅速適應，便會落後於人。然而，57% 的人表示，專注於當前目標，比利用 AI 重新設計工作流程感覺更安全。用微軟的話來說，這種組織狀況正在限制成效，並增加員工壓力(...limiting impact and increasing pressure on employees)。
這形成了兩條壓力路徑：
一、擔心落後的恐懼，無可衡量的目標，只用於個人個別工作作業。
二、重新設計工作模式則讓人感到不確定、有風險、缺乏回報且得不到支援。
Prosci 的研究發現，人的因素是 AI 實施挑戰中的主導力量，在組織各層級所報告的困難中，佔了 56% 至 64%。
這不僅僅是生產力或工具的問題。
這是一個人員方面的變革風險難題——缺乏一個能讓員工感到安全、被支持、並有能力重新設計、提升工作方式，與 AI 共同創造真正價值的環境。
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更深層的轉變：從職能內的 AI 應用到跨職能的價值創造
這正是數十年流程變革經驗變得至關重要的地方。
目前，AI 僅用於個別職能部門：一個團隊用來獲取客戶洞察，另一個團隊用來製作報告，還有一個團隊用來進行知識管理。但價值很少僅停留在單一職能內。單一團隊產生的洞察，與另一團隊的決策環環相扣。若沒有共同的標準、結構化的驗證和跨職能的協作，AI 可能會造成各行其是，而非帶來脈絡清晰準確的資訊價值。
這可能會加重個人壓力，形成一個的壓力循環：
真正由 AI 驅動的轉型工作——並非將個人 AI 使用率最大化，而是重新設計工作、決策、數據、驗證、問責，和協作如何跨職能流動——能讓 AI 產生的洞見助力使用者創造價值，而不是增加員工的壓力。
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香港人工智能數據告訴我們的前路
微軟的研究指出了真正能帶來改變的因素。組織因素——如文化、經理支援和人才實踐——所驅動的 AI 影響力，是單純個人因素的兩倍。當我們觀察「前沿專才」與其他人的區別時，其模式清晰可見：
經理行為 | 前沿專才 | 一般 AI 使用者 |
經理為 AI 工作設定清晰的品質標準 | 79% | 59% |
經理創造實驗空間 | 80% | 61% |
經理鼓勵進行具雄心的工作模式重新設計 | 81% | 63% |
AI 成功落地需要領導層同時管理兩個目標：
鞏固 (Reinforce) 並引導前沿專才進行跨職能的價值創造——如此一來，他們才不會成為孤立的實驗點，而是能幫助改善流程、決策，並為使用者帶來更好的成果。
引導一般和非 AI 使用者——建立他們的認知 (Awareness)、意願 (Desire)、知識 (Knowledge)、能力 (Ability) 和鞏固 (Reinforcement)，使他們能夠充滿信心地參與，並保持與時俱進。
若兩者缺一，AI 採用可能會使組織內部差距愈來愈大：高階使用者在各自的孤島中加速前進，而其他人則感到被拋棄，從而加劇了理念分歧、磨擦和壓力。
這與 Prosci 將管理層視為主要變革角色的觀點高度一致。以 Prosci 的術語來說，管理層不僅是 AI 政策的執行者，他們更是促進團隊成員 ADKAR 進程的推動者：
管理層清晰的 AI 指導，有助於建立認知 (Awareness)
心理安全感和實驗空間，有助於建立意願 (Desire)
針對特定角色的指引，有助於建立知識 (Knowledge)
實踐和指導，有助於建立能力 (Ability)
認可和激勵，有助於鞏固 (Reinforcement)
這些並非技術投資，而是能夠減輕員工壓力、為員工作好準備的領導行為 ——創造一個讓公司上下各人的 AI 準備度共同提升的環境。
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對領導層的意義：「前線部署工程」正演變為「應用變革管理」
微軟宣布的「前沿公司」(Frontier Company) 計劃從另一個角度強化了這一點。微軟正投資 25 億美元於一個結合了 AI 工程、變革管理和持續改進的模型。這個信號很明確：AI 的價值並非部署的結果，而是變革的成果。
對於香港的企業而言，此刻需要的是一種不同的領導層對話 ——不再是問「我們如何讓更多人使用 AI？」，而是：
我們如何重新設計工作，讓 AI 減輕而非增加個人壓力？
我們如何在設計旅程中建立準備度，而不是將其作為一個獨立的培訓課程？
我們如何確保 AI 產生的洞見在跨職能間是結構化、經驗證且有價值的？
我們如何根據對我們服務對象有意義的指標來衡量價值？
正如我們的全球首席長官 Mark Dorsett 所言：
「『前線部署工程』的概念將會比『工程』更普及，並成為『應用變革管理』。 最優秀的部署團隊仍需要深厚的技術能力，但他們也需要建立信任、協調持份者、處理抗拒、詮釋價值，並在首次成功演示後，持續維持新的工作方式。 這不是一套軟技能，而是一套部署技能。」 — Mark Dorsett, Prosci, 全球首席長官
隨筆..
新的營運模式並非新鮮事。數十年來，企業一直在應對跨職能的流程轉變。如今不同的是 AI 生成工作的速度、規模和性質——以及員工面對使用期望時所承受的壓力。
原則始終如一：系統性地地協調領導層、裝備管理層、讓員工參與、跨職能重新設計工作、鞏固新行為，並以使用成效來衡量價值——無論對公司的顧客和員工、學校的老師、家長和學生、醫療機構的同工和病人等來說，是否真正具有意義。
對香港企業而言，下一個優勢將不僅是 AI 工具，而是將 AI 的使用轉化為可信、跨職能且可持續價值的變革能力。
參考資料來源：
作者： 譚巧燕 Catherine Tam Thillanathan
「我們引導個人變革，從數據走向影響力。」譚巧燕對數據和科學充滿熱情，她致力於連結從業人員，將願景和洞見轉化為行動。作為 Prosci 的高階講師、ChangeAccomplishment 的首席顧問、睿變圈的共同創辦人，她既是終身學習者，也是一名志願者。她積極促進同儕協作，並始終專注於最重要的事情——為社群帶來真正的成果。
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