[成功案例] UVA 變革成功故事：一所百年名校如何把變革疲勞，變成跨校區的卓越能力
- 7月22日
- 讀畢需時 10 分鐘
已更新：7月25日
在維吉尼亞大學（UVA），變革並非罕見之事，而是無處不在。
新系統、新流程、新治理模式、新數據平台、以及橫跨學術、醫療、研究、財務、資訊科技（IT）和設施團隊的全新工作方式。每個專案的存在都有其理由，然而，這些變革加總起來的效果卻令人精疲力竭。人們被一再要求去適應，但往往缺乏一個共同的解釋，說明為何這些變革至關重要，或將如何影響他們的工作。
問題不在於不夠努力。UVA擁有強大的專案管理能力，有能幹的團隊，也有關心機構改進的領導者。它所缺乏的是一個全校園一致的方法，來幫助人們順利度過變革。
這個區別改變了一切。
UVA的「組織卓越團隊」（Organizational Excellence team）意識到，大學不僅僅需要更多專案準時完成，它需要的是「變革能力」。它需要一種共通的語言、受過訓練的實踐者、積極的贊助者，以及一種將「採納」（adoption）融入每項重大舉措的方法。
其結果是，在Prosci方法和全機構刻意建立能力的努力支持下，UVA從「變革疲勞」轉向了「卓越變革」。
變革始於複雜的校園，而非單一部門
UVA面臨太多朝向不同方向的變革
大型大學並非單一、簡單的組織。它們是由學院、系所、實驗室、診所、行政團隊、研究單位和服務團體組成的網絡。每個領域都有自己的優先事項，也都有自己的步調。
在UVA，這意味著變革在許多地方同時發生。一個團隊可能在引進新系統，另一個可能在重新設計流程，第三個可能在更改報告規則或治理結構。單獨來看，許多專案都合情合理；但總體看來，它們為教職員工和領導者帶來了沉重的負擔。
其症狀相當常見：
專案相互重疊
阻力增加
教職員工感到筋疲力盡
領導者難以看清全貌
預期回報更難達成
這就是變革疲勞變得危險的地方。人們抗拒不一定是因為他們不喜歡改進，而往往是因為在缺乏足夠清晰度、支持或順序安排的情況下，發生了太多事情。
一個專案團隊可能認為自己已經充分溝通，因為他們發送了更新並舉行了簡報會。但受影響的人們可能仍然感到困惑。他們可能不知道日常工作將有何改變，可能不明白時機為何重要，也可能不相信新的方式會更好。
UVA清楚地看到了這個差距。大學的失敗並非因為缺乏專案紀律，而是因為太多專案將變革的「人性面」視為可以在後期、輕率處理或每次都用不同方式處理的事情。
這個洞察成為了轉捩點。
真正問題在於能力，而非專案數量
UVA的組織卓越團隊提出了一個坦率的觀察：大學沒有一套一致的變革方法。不同的專案使用不同的途徑。有些團隊仔細考慮了採納問題，其他團隊則主要專注於技術交付。
這種不一致性產生了隱性成本。
當每個專案都使用自己的語言時，受變革影響的人們不僅要學習新系統或流程，還要學習該專案解釋它的方式。贊助者收到的指導參差不齊，經理們在沒有明確角色的情況下被要求支持變革，專案團隊對準備度、阻力和培訓做出不同的假設。
UVA需要比一次性修復更持久的東西。它需要一種可重複的方法來回答一些基本問題：
誰會受到這項變革的影響？
他們需要做些什麼不同的事？
他們為何會支持或抗拒？
哪些領導者必須積極贊助它？
將如何衡量採納程度？
當人們尚未準備好時，專案團隊將如何應對？
這種思考引導UVA走向Prosci及其變革管理方法，包括ADKAR模型。ADKAR從個人層面的五個成果來看待變革：認知（Awareness）、渴望（Desire）、知識（Knowledge）、能力（Ability）和鞏固（Reinforcement）。
對於一所大學而言，這點至關重要，因為機構的變革從來不僅僅是機構層面的。它會觸及到每一個人。一位教員改變了他們報告活動的方式，一位臨床人員適應了新的工作流程，一位財務員工學習了不同的流程，一個IT團隊改變了它支持用戶的方式。
如果那些人不採納變革，專案可能上線了，但仍然達不到預期目標。
一次會議的契機為UVA提供了實踐路徑
下一步的進展來自於「全國高等教育持續改進聯盟」（National Consortium for Continuous Improvement in Higher Education，簡稱NCCI）。UVA的領導者們聽取了在高等教育背景下介紹的Prosci方法。這個細節至關重要。
許多變革管理方法在理論上聽起來很合理，但在大學環境中，真正可用的卻寥寥無幾。在大學裡，共享治理、學術文化、行政複雜性和病患護理都可能交織在一起。
UVA看到了使該方法具有現實意義的三件事：
一種能在高等教育中運作的方法。
一個將專案管理與變革管理聯繫起來的框架。
一個已經在其他大學應用Prosci的實踐者社群。
反應是直接的：這就是UVA所需要的那種架構。
然而，大學並未將Prosci視為附加到某個問題專案上的工具，而是做出了更大的抉擇：它將首先建立「人的能力」，然後將這種能力嵌入到專案的選擇、規劃和交付方式中。
這個決定解釋了其後大部分成功的原因。
共享的變革方法幫助大學不同部門說同一種語言
UVA建立了一個由54名變革實踐者組成的網絡
UVA從「人」開始。54名員工完成了Prosci認證。他們來自全機構24個不同領域，包括學術單位、醫療運營、IT、財務、設施和研究部門。
這種廣泛分佈至關重要。變革能力不能僅僅存在於一個中央團隊，並期望僅靠請求就能影響整個大學。它需要地方的信譽，需要了解學院、診所、實驗室或行政單位現實情況的人。
通過在大學許多部門培訓實踐者，UVA創建了其第一個廣泛的變革專家社群。這些人不是帶著通用手冊空降的外部顧問，他們是能夠將方法與校園實際工作聯繫起來的UVA員工。
這個網絡的價值體現在幾個方面：
它創造了一種共通語言。 團隊可以用相同的術語討論贊助、阻力、準備度和採納。
它減少了重複發明。 每個專案不再需要從頭設計自己的變革方法。
它建立了跨部門的信任。 實踐者可以從彼此的專案中學習，並調整有效的方法。
它讓變革更早被看見。 人為風險可以在上線前被識別，而不是在挫折感已經蔓延之後。
這是從UVA故事中學到的關鍵一課：卓越變革並非始於一個模板，而是始於組織中有足夠多的人理解變革到底是如何發生的。
UVA 變革成功故事：變革管理成為專案組合的一部分
培訓實踐者只是工作的一部分。UVA也改變了專案的管理方式。
組織卓越團隊將變革管理嵌入到「專案組合管理」（portfolio management）中。專案被要求同時包含專案管理計畫和變革管理計畫。這使得變革管理從一個有用的附加選項，變成了成功的核心條件。
這點很重要，因為許多組織將變革管理視為後期的溝通任務。一旦技術建置完成或流程設計好，就有人被要求去發送訊息、安排培訓和處理投訴。
UVA採取了不同的路線。它從一開始就將變革的「人性面」納入規劃。
這意味著專案團隊必須更早地思考：
利害關係人團體
贊助者的角色
準備度
阻力
溝通管道
培訓需求
採納程度的衡量標準
上線後的鞏固措施
這種方法也讓領導者對風險有了更清晰的看法。一個專案在技術上可能按時完成，但如果用戶不理解、不支持或感覺無法使用它，專案仍然可能陷入困境。通過將變革標準添加到專案組合視圖中，UVA可以超越交付里程碑，去探問該專案是否可能產生預期的結果。
這正是專案投資回報率（ROI）提高的地方。回報不僅來自於上線，而是來自於當人們使用新系統、遵循新流程或採納新行為，並達到足以創造價值的規模時。
每月社群讓方法保持活力
UVA還建立了一個每月的變革社群。實踐者們聚集在一起分享案例、討論阻力、交流工具，並強化共同的工作方式。
這一步聽起來可能微不足道，但它是能力得以持續的原因之一。
一次認證可以發起一場運動，但無法獨自維持它。人們需要練習、反饋和範例。他們需要一個地方來詢問：當贊助者消極時、當用戶持懷疑態度時，或者當兩個重大變革在同一個部門發生衝突時，該怎麼辦。
每月社群為UVA提供了一種保持學習活躍的方式，也幫助防止變革管理變成一群孤立的專家。實踐者們成為了一個相互連接的網絡。
隨著時間的推移，這種社群會改變文化。共通的語言傳播開來，專案團隊開始更早地尋求變革支持，領導者開始期望看到採納指標，經理們也更加意識到自己在幫助人們度過轉型期的角色。
到那時，變革管理就不再是一項附帶活動，它成為了機構運作方式的一部分。
實踐者使用共享工具，將地方變革工作與更廣泛的大學聯繫起來
真實專案展示了該方法的運作方式
UVA的變革能力通過機構不同部門的專案變得清晰可見。其價值並非抽象。團隊使用該方法來診斷阻力、加強贊助並重新設計採納計畫。
醫學院在大型系統推廣期間使用ADKAR
在醫學院，專案經理Kim Holman在VMED系統實施期間使用了ADKAR模型。該模型幫助團隊識別出人們在哪些方面遇到了困難。
從外部看，阻力可能像是一個單一的問題。ADKAR將其分解為更有用的問題：人們是否缺乏對變革必要性的「認知」？他們是否理解但缺乏支持的「渴望」？他們是否需要「知識」、練習或「鞏固」？
這種區分有助於專案團隊精準應對。一個缺乏認知的人不需要更多的技術培訓；一個缺乏能力的人需要練習和支持，而不是又一次的策略解釋。
Holman還使用Prosci的贊助者評估來建立更強的領導支持。這是一個關鍵舉動。在重大變革中，贊助者不能僅僅批准資源或在啟動時露面，他們必須傳達變革的重要性、保持可見度，並在整個阻力期間支持專案。
她的反思很好地捕捉了這種轉變。在IT領域工作多年後，Prosci幫助她看到，「人」才是專案成功的核心。
醫療中心從第一天起就引入贊助
在UVA醫療中心，Don Demarco將ADKAR應用於多種類型的工作，包括IT空間變更、門診流程標準化和通訊系統整合。
顯著的區別在於時機。過去，贊助者常常在專案後期才參與進來。有了Prosci，團隊從第一天就開始讓他們參與。
這種改變降低了風險。一個後期的贊助者可以批准一則訊息，而一個早期的贊助者則可以塑造承諾。他們可以幫助解釋變革的原因，將其與運營需求聯繫起來，並在擔憂固化為阻力之前加以解決。
在醫療環境中，這一點尤其重要。變革會影響工作流程、溝通模式和員工負荷。如果採納度不高，其成本很快就會以混亂、重工或實踐不一致的形式顯現出來。
學術部門改變了對系統成功的看法
在「教員年度報告」專案中，學術部門學到了另一課：安裝一個系統通常比讓大家用好它要容易得多。
這個見解遠遠超出一所大學的範疇。技術實施感覺很具體，有需求、測試、配置和上線日期。而採納則更具人性，它需要信任、清晰、重複和鞏固。
使用ADKAR幫助團隊重新思考其方法。團隊不再假設系統本身就能驅動成功，而是更仔細地研究教職員工需要理解、接受和做些什麼。
這種轉變是變革能力的核心。它不再將採納視為事後想法，而是使其成為專案設計的一部分。
UVA的成果顯示了機構能力的價值
UVA故事中的數字意義重大。
該大學報告了275項改進和成本節約舉措，年均節省2190萬美元，四年累計節省8210萬美元。
UVA的故事表明，真正的回報來自於建立能力，而不是一次又一次地拯救單一專案。
這種變革也改變了日常實踐。專案經理開始將變革計畫作為專案工作的常規部分，領導者要求提供變革指標，校園各團隊使用共享的語言來討論採納、阻力和贊助。
這是一個不同層次的成熟度。
一個專案可能因為一個強大的團隊努力工作而成功一次。而一個機構則在許多團隊能夠在不同類型的變革中重複良好實踐時變得更強大。UVA朝著第二種狀態邁進。
Prosci的方法幫助該大學：
更早地識別阻力
在問題升級前調整計畫
更早地將贊助者與工作聯繫起來
為專案團隊提供一個共享的架構
提高跨部門的一致性
UVA自己的看法是，Prosci改變了人們看待專案的方式。這是一個強有力的聲明。它意味著該方法不僅僅是增加了任務，它改變了對「成功」的定義。
一個專案不再僅僅是一次技術交付，它變成了一場對人們工作方式的、有管理的轉變。
UVA 變革成功故事內的變革工作成為機構思考持久改進的一部分
這些教訓不僅適用於高等教育
UVA的背景是一所大學，但其教訓適用於任何同時推進多項舉措的複雜組織。
第一個教訓是誠實地面對變革疲勞。 如果人們感到疲憊，僅僅增加溝通是無法解決問題的。領導者需要了解變革的總量、重疊之處，以及它如何影響日常工作。
第二個教訓是在危機發生前建立能力。 UVA沒有等到某個失敗的專案才來證明變革管理的必要性。它培訓了一個廣泛的網絡，並給予人們一種共同的方法。
第三個教訓是將專案管理和變革管理聯繫起來。 專案計畫可以顯示將交付什麼，而變革計畫則顯示人們將如何採納它。兩者都是必需的。
第四個教訓是認真對待贊助。 贊助者塑造信念、優先級和承諾。當他們參與得太晚時，專案就失去了其最強大的影響力來源之一。
最後一個教訓是將採納視為真正重要的衡量標準。 上線是一個里程碑，而真正的成功是在人們使用新的工作方式並持續使用它時才到來。
UVA 變革成功故事的歷程展示了當一個機構不再將變革視為一系列獨立的干擾時會發生什麼——它會變成一種共享的能力。
大學並沒有消除複雜性，也沒有停止變革。相反，它變得更擅長以清晰、支持和目的性來幫助人們度過變革。
這就是「全校園的卓越變革」的真正含義。它不是一句口號，而是一種紀律，讓變革成為一個機構能夠一次又一次做好的事情。
留言